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选标杆 找差距 促效益

2019-09-24

   

 

 

  【“对标管理”系列报道一】
  为加快集团传统产业转型升级,进一步提升各企业的核心竞争力,2018年4月,集团总部针对部分成员企业发布了《关于开展对标管理活动的通知》。活动开展以来,相关企业结合自身实际,并根据集团具体要求,先后制定了《对标活动实施方案》,重点就人员组织、对标内容、总结及考核、保障措施等内容进行了统筹安排。
  在此过程中,各企业的对标工作实施推进情况如何?遇到了哪些困难和障碍以及应对方式?对标活动对企业经营业绩提升、成本控制、经营风险防范等有何促进作用?取得了哪些经验成果?本刊将于近期重点围绕以上内容进行集中宣传报道。
  本期内容,重点就对标目的、对标意义、对标基本原则、对标操作方法四个方面内容作简要介绍。
  对标目的:
  坚持以提升企业效益为核心,以建立标杆体系,不断改造,获得竞争优势为重点,分析差距,制定措施,在保持现有优势和特色的前提下,充分挖掘企业自身潜力,努力创建一整套先进的适合企业自身特点的发展理念和行之有效的对标管理模式,从而形成企业发展的新特色和新优势。
  对标意义:
  知形势、缩差距、促超越。对标管理是指企业以直接竞争者、业内一流企业、行业外优秀企业,或企业内相似功能的单元作为标杆,从发展战略、财务、运营等各层面状况与标杆进行比较、分析、判断,将标杆的持久绩效作为企业内部的发展目标,并将外界的最佳做法移植到本企业经营环节中的一种方法。实施标杆管理,有助于开阔企业视野,明确自身差距,清晰工作改进方向,从而采取有效措施赶超标杆企业,不断创造优秀业绩。
  识别与防范经营风险。经营风险是指在企业的经营过程中,由于战略选择、产品价格、销售手段等经营决策,或供、产、销各环节的不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞,产生企业价值的变动。对标管理是实现企业风险防范的一种手段,可在对标分析过程中进行经营风险的识别、提示与防范,比如从同期同业绩指标、单位加工成本、财务费用、采购价及应收账款的比较中识别风险点,及时亮灯和调整。
  对标基本原则:
  结果对标与过程对标相结合。了解指标结果差距的同时,要深入分析造成差距的真实原因,详细了解标杆企业的经验做法,结合实际制定具体改进措施,提高对标管理的针对性和有效性。
  外部对标与内部对标相结合。按照先内后外、先易后难的方式和途径对标,先在企业内部对标,在此基础上再与国内同行一流企业对标。目的是既要在公司内部选树标杆,也要在外部选定作为学习赶超的标杆企业,逐步建立外部对标与内部对标共同推进的对标管理机制,真正达到赶超先进企业的目的。
  学习和创新相结合。把对标管理作为深化企业管理的持续改进过程,建立动态比较模式,不断更新对标企业及对标指标,确保标杆的先进性。同时,注重在学习、借鉴的基础上不断创新, 在“模仿”和“颠覆”中找到适合自己的方式,以实现企业成长。
   

 

  对标操作方法:
  对标的类型分为三种,分别是内部对标、直接竞争者对标、功能性流程对标。
  一、内部对标
  内部对标是指企业内部开展的对标管理工作,可以是企业内经营指标对比和不断超越,也可以是将企业组织中更具绩效的某一部门或分、子公司的做法当作其它部门学习标杆的对标方式。各部门之间,在管理效果、经济效益、人员配置、日常工作等方面,具有很高的可比性,通过比较这些项目,有助于找出自身管理的差距,这是最简单的对标管理。内部对标是各类对标管理活动的起点,也是企业进行其他类型对标之前首先要完成的工作。
  内部对标操作方法:
  1.内部单位对标。以组织中优秀的部门为标杆,学习其优秀做法,激发本单位争先进、促赶超的内生动力,努力营造比学赶超的浓厚氛围。
  2.定量数值对标。进行同期业绩指标、单位加工成本、财务费用、采购系数及应收账款周转率的比较,如出现异常,则重点分析找出原因,识别风险点,及时亮灯并采取措施,最终达到风险防范的目的。
  二、竞争性对标
  竞争性对标是以直接竞争对象为基准,目标是与有着相似产品线、地域/客户市场、规模等维度的标杆企业在战略发展方式、财务指标及价值链运营等层面的绩效做法进行比较。通过收集分析相关的信息数据,可以了解行业内的发展管理状况,同时也更加明确自身所处的地位和相应的优劣势,为改善企业的经营管理提供科学依据。
  竞争性对标操作方法:
  1.定指标
  1.1设置对标层面:设置可以整体反映企业经管绩效三个层面---战略方式、财务指标和内部运营进行对标;
  1.2选取合适的对标指标:以本公司年度经营计划及目标责任书中的核心指标与重点工作项作为参考,构建反映战略方式、财务指标和内部运营这三个层面的指标体系
  2.选标杆
  2.1列标杆特征:列出直接竞争者应具有的特征和维度,比如直接竞争者的产品或项目处于同一细分市场、同一客户群体、同一范畴的技术等;
  2.2选定标杆:依据选定的维度中,从同行企业中筛选确定适合本企业的对标对象;
  3.指标详细说明
  3.1战略方式层面对标:将本公司的战略和直接竞争对手的战略方式进行比较,充分收集信息,了解对方的优劣势、环境变化、中长期目标、使用的策略、行业地位、在建项目等。
  3.2财务层面对标:使用能评价企业的经营状况和发展质量的指标和竞争对手进行比较,一般用盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长状况、规模发展五个维度来进行对比评价。
  3.3内部运营层面对标:将运营过程的重点业务、流程与竞争对手对比,主要体现在价值链各个环节的对标,了解竞争对手各环节的数据、管理方法及手段。
  三、功能性流程对标
  功能性流程对标是指选择一特定功能或作业流程,针对在这个领域内已建立卓越绩效的公司(可以是不同细分领域的同行或非同行)进行标杆分析。这种标杆分析的主要对象不是公司,而是该组织的某一项典范作业流程或功能,如向人力资源管理、资金运营或内控制度完善的企业学习。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考,有助于创新服务与作业流程的提出。
  功能性对标操作方法:
  1.处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
  2.非同行公司对标。通过现场观摩、课程学习、付费的企管顾问数据库、网络资料收集等方式取得该流程或功能的具体操作方法,从而运用到本企业的功能或流程建设中。


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